全面薪酬管理——留住药店人才

文/吴华军 国家高级人力资源管理师

劳动力成本已成为企业生存发展的核心竞争要素，尤其在劳动密集型的零售服务业表现更甚。零售药店作为向消费者提供医药、健康保健服务的零售细分市场之一，其经营规模、门店类型、业绩毛利参差不齐，既有劳动密集型和服务特性，又有着比其他零售业态（如大卖场、百货综超、便利店等）更强的专业性，且现阶段受限于专业人才瓶颈，薪酬成本更是敏感话题。虽然各企业都有自己的人力资源体系，但医药零售行业的薪酬管理在基础和实操层面，都有较大的可提升空间。

 

视成本为战略支出

首先，是在薪酬管理观念和态度上的转变。不少药店将薪酬纯粹当作成本来支出，薪酬管理的态度消极。常有企业为药师、营养师等技术岗位的薪酬设计和绩效考核犯难，因为在药师薪酬上的被动，痛苦地“高”支付，所以在对药师的考核中下狠手以找回平衡，最终造成企业支付了薪酬，但却由于不客观的考核行为刺伤药师的工作积极性，直接反应到对顾客的服务问题上，影响顾客的购药满意度，造成企业、员工与顾客俱受伤的局面。

行为的改变来自观念的改变，故在薪酬设计和管理中，经营者不妨开放思维换个角度看问题：将薪酬视为为企业获得和保留资源的战略性支出，除了重视薪酬总支付量，更要重视薪酬的投入方向和效率，将工资总支付额下降当做人力资源的预警信号，建立本企业的薪酬绩效分析管理机制，并与人力资源其他模块操作如岗位分析、招聘、培训、绩效设计管理等进行联动，确保薪酬投入方向与企业经营发展方向和战略保持一致，在薪酬总成本可控范围内做好前瞻性的人才战略储备。举例说，如果企业制定了从单纯的药店转型到药妆店的战略，那么在薪酬策略上就要表现出对美容师、营养师等关键专业技术人才资源的重点投入，或采取定薪招人，或采取投入学习成本等方式进行现有员工专业提升等方式。以核心关键岗位人才资源重点倾斜的战略性思维取代大锅饭、一刀切的分配模式，避免因被动加薪策略或条件所绑架。

 

强化全面薪酬管理功能

其次，药店经营关乎人身健康安全，大到新版GSP的规范执行，小到中药代加工煎熬操作，无一不是既针对过程也针对结果，强调流程制度的规范和专业。与之对应的是，薪酬管理中加强全面薪酬管理的功能，重视区分薪酬项目中激励因素的应用策略和应用效果的评估，灵活满足不同类型的门店和员工的差异化需求（如成熟经营店与竞争激烈的新开店、求稳定型的员工与求积极发展的员工）。

全面薪酬可简要理解为：“直接薪酬+间接薪酬+非货币性薪酬”，即企业不但要重视薪酬支付涉及固定工资、奖金（提成）、社会保险、住房公积金等货币部分，也要重视节假日福利、其他福利、培训、发展机会等非货币部分，零售药店业职位数量少，且作业环境稳定，根据门店不同群体的工作目标和特征（如店长等管理类，药师、营养师、美容师等专业技术提供类）组合设计和使用直接薪酬、间接薪酬、非货币薪酬项目，给各类岗位的固定工资部分设置特定的等级，每一个等级的实现均与特定的目标（绩效、贡献、能力成长、良好的人际关系等）实现关联，能激励员工个体实现工作目标。

而针对职场新人，由工作环境、身份标志、组织特征等方面所带来的心理效应是激励其接受挑战的重要非货币因素。合理运用全面薪酬管理，为员工创建富有公平感的工作环境，鼓舞其在信任企业、愉悦的感觉中开展工作，是现代人力资管理中的重点。

 

通过薪酬传递企业价值导向

最后，强化薪酬系统的前瞻性正向激励功能。当企业能够清楚地定义薪酬意义、结构项目、分配原则与员工个人能力、绩效、额外贡献等之间的关系，并通过薪酬信息宣传教育预先准确地传递出企业的价值导向时，才有可能对员工行为产生前瞻性的引导和规范，而接受过薪酬教育的员工也才可能学会透过每个月工资条上的数据反思自己的日常工作行为并逐渐规范自己的行为，朝企业的导向和要求靠拢。

在医药零售行业迎来大健康商机之际，深层次思考和梳理薪酬课题，有助于企业不断完善和建立科学系统的具有本企业特色的薪酬设计和管理体系，从而改善人力成本比重激增的险象，助力企业在竞争中人力致胜。

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